最初大学实习的那一年，实习公司开展过类似于精益精简的工作，开展之初也有来自四面八方的质疑声音，什么矫情呀，形式主义呀，等等的一系列声音。其实，领导那个时候也不知道什么叫精益生产，他吸取同行的经验教训，总结自己公司的问题，也慢慢摸索出了自己的一条发展之路。

        最开始的时候，员工们并没有很积极的投入进去，反而有种看热闹的心态，因为根本没人会想过成功。所以就出现了以下几个画面：某班组长：时间紧，物料不齐，先干起来再说吧；某同事：数据一天维护一次太麻烦，改为一周一次吧；某领导：别搞精益这些花架子，干点（他所谓的）实事；某头头：班组长必须上线计件干活，每一个人必须来现的……

        精益工作的开展必然会触碰到一些人的“大饼”，精益工作推进到深层次必然会触及生产下游环节供应商。推进精益供应链管理，构建供应商真正伙伴关系，加强供应链整体协同意识，减少牛鞭效益。精益生产推进到深层次必然会触及企业其他服务或资源提供部门，如精益办公、精益财务、精益后勤等，否则也一样会严重阻碍企业精益管理的蜕变深化。如果公司重要岗位人员不能正确看待这些关联问题，以为是精益生产没事找事，那精益改善到此也就寿终正寝了。于是，这家工厂，这个企业，终将停滞不前。

        万幸的是，最高领导者是个懂得进步的，他知道进行精益没有什么惊天动地的大事，都是一些小事，看板的维护、数据的更新、例会的坚持、检查的认真、评奖的公正等等，需要一位德高望重和高层领导时时监督，所以这个得罪人的活儿他来干！与此同时，他还通过精益生产本身工作方法、工具使用等技术层面上专业指导，帮助员工开展各项精益改善工作。船的风向是对的，船员也齐心协力的走的更远，走的更稳。

        实习期结束以后，我离开了这个公司，后续也没有更深入的了解，但后续听别人谈起，那家公司发展越来越好。我想，当时领导力排众议坚持自己的路数发展是对的，只有这样坚持精益生产管理，企业才会走的越来越远。